很多企业的绩效考核，方法工具到位了，也认认真真地推行了，可还是效果不佳，老板头疼，人事头大，百思而不得其解。

   究竟问题出在哪里呢？笔者结合长期从事绩效咨询的经验认为，导致绩效无效的原因，还应包含绩效考核的人性面。上述绩效考核不成功的企业，相当一部分是把绩效考核当作单纯的扣罚工具，未考虑考核的柔性。

   什么是绩效考核的人性面？先了解下人性理论。对于人性的认识有“人性本恶（X理论）”与“人性本善（Y理论）”两种基本类型，也有介于中间状态的其他几种。对照可以发现，凡是把绩效考核当做扣罚工具的，是主张“人性本恶”的，对应的这类企业采取的措施就是强调管制、在机构上突出监工，在制度上强调重赏重罚，主张集权和控制。不考虑员工接受度和感受、生顶硬推，这样的考核体系，当然得不到员工支持，也起不到改进、激励的效果。

   所以，绩效考核，除了方法工具必须科学之外，还要考虑人性面，即推行过程中的柔性，具体表现在以下各方面。

1、指标设置的柔性

   指标的柔性，指的是目标值设置，和实绩评分标准的设定，必须既考虑到组织（部门）目标值，又因人而异、因期间而已，否则，主观随意的确定，只恨不够高，不切实际无法实现的指标值只会导致员工的沮丧和消极。

2、制度的柔性

   一个从未推行过绩效考核体系的组织，其推行必须分步骤、渐进式推进。甚至开始，可以是“过程从严、结果从宽”。（即过程控制从严，与薪酬挂钩等激励措施从宽）。避免突破跃进式的做法。当推行半年左右时，形成习惯，再徐图优化，有章有法，方有效果。

3、流程实施的柔性

   绩效操作流程的设计，必须考虑到不同组织的规模，信息化水平、操作人员素质、传统习惯。有的宜复杂精细，有的宜粗疏简便。应充分利用其现有的汇报体系表单等。尤其对于原管理基础较弱的转型期企业，计分评价、数据收集等必须考虑权限的适当集中、稽核机制的建立。否则，放权过滥、责任不清、扯皮不止，效果可想而知。

   绩效管理之目的在于通过客观定义、评价、改进、激励员工行为，来提升企业绩效。其本质是一种协调员工与组织行为的管理机制。既然是对人的管理，必然涉及到人性问题，如果只重方法工具，忽视人性，必导致绩效考核无效。科学的绩效考核体系必定是强调协调，重视宣贯培训，突出参与，提倡给人创造机会，因地制宜，富于弹性。