在最近几年的企业管理中，尤其是在最近几年的企业咨询培训中，企业文化几乎成了一个最为时髦、最为光鲜亮丽的概念，人们一谈到企业文化，就觉得自己的认知上了档次。很多企业、尤其是很多国有大中型企业最近几年大都专门聘请了有关专业机构为自己的企业做了企业文化建设，形成了完备的企业文化体系。但是结果如何呢？可以毫不客气地说，几乎所有的企业费了很大的气力做了企业文化建设后，结果都是竹篮子打水一场空，几乎没有产生任何的效果。而且相当的企业在做了所谓的企业文化建设后，却产生了相反的效果。为什么呢？因为好多企业做了企业文化建设后，企业的管理水平不但没有改变，不但没有提升，反而在员工的印象中造成了一个非常不好的评价：我们的企业就是喜欢劳民伤财的搞一些形式主义的东西！那我们以后也就学着多跟领导做些表面文章吧。这样的企业文化建设大都在员工的心目中产生了逆反心理，客观上加重了企业的形式主义的文化作风。企业文化建设的结果是适得其反。

为什么会出现这些现象呢？而且这些现象几乎成了一种普遍的现象。

出现这些现象的最核心原因主要有两点：一是这些企业在企业文化建设上大都仅仅做了文，而没有化；二是这些企业在企业文化建设上，犯了一个根本的错误：为文化而文化。

所谓的只做了文，而没有化，最主要的表现，就是最近这些年来，几乎所有的企业一说到企业文化建设，就想到传统的“老三篇”。所谓的老三篇，就是流行这么多年的企业文化三大识别系统，也就是人们俗称的VI,BI,MI,也就是常规的企业理念系统，行为规范系统，企业形象识别系统。在这三大系统当中，其中又以理念系统为主，在企业的理念系统当中，其中最主要的就是常规的企业精神，企业使命，企业愿景，企业价值观，企业作风，等等这些所谓的核心文化。而且最让人反感的是，在这些所谓的核心文化里面，说法大同小异，要么创新务实，要么艰苦奋斗，要么仁爱诚信，要么卓越挑战，要么成为百强，等等，几乎是一个模子里刻出来的。把这三大系统编辑成一套装帧精美的企业文化手册，然后分发到员工的手中，或者人手一册，或者摆在柜子当中，或者逼着员工们“没事了好好学学”，或者等上级部门及相关人员来单位参观的时候展示一下，让别人看看，我们的企业文化是多么的漂亮。员工们对这样的做法，背地里偷偷的拿赵本山的小品戏谑：我们家茅房里又没有纸了，我们是不是又该搞搞企业文化建设了！

对于以上这些做法我们也不能完全的否定，但是，假如一个企业在企业文化建设上，仅仅停留在这样的层面上，仅仅停留在这样的做法上，那我们不得不说，这实在是在劳民伤财！

其实，企业文化建设的三大识别系统，无论是理念系统，行为规范系统，还是视觉识别系统，对于企业文化建设来说，对于企业的管理来说，都是有价值的，都是有必要的。问题是，假如一个企业在企业文化建设上，仅仅做了这些事情，仅仅停留在这个层面，那这样的做法就属于典型的劳民伤财。这就如同一个企业打算建一座高楼大厦，于是费了很大的力气挖了深坑，打了地基，然后就打道回府，万事大吉。这样的做法就属于典型的烂尾工程，而烂尾工程就属于典型的劳民伤财工程。搞这样的烂尾工程，对企业的发展，对员工的心理，只会造成伤害，而几乎没有其他任何的实质意义！

这三大系统，对于企业文化建设来说，对于企业的发展来水，充其量只是一个简单的架构，只是一个企业文化建设的的基础，或者说仅仅是企业文化建设的一个表象。

真正的企业文化建设应该有两个字构成，或者说有两部分内容构成：一个字叫文，一个字叫化。所谓的文，就是文本，就是规则，就是章法，像我们前面所做的三大企业文化识别系统就属于文的部分。所谓的化，就是指教化，转化，造化，化的本意是一个动词。也就是把我们前面的文本部分进行转化，进行教化，也就是我们常说的文化落地。在这两部分工作中，第二部分，也就是企业文化的转化、教化、落地部分更重要，更艰难，也更漫长。而我们好多企业在企业文化建设中，只是做了前面的一个简单的架构，也就是只做了文，而没有化。文的部分对于一个企业的文化建设来说，只是万里长征走完了第一步，如果没有后面的转化，那前面的工作也就毫无意义，甚至会产生副作用。而企业文化的转化、推广、有效落地又是一个复杂的、专业的系统工程，是一个长期的、细致的管理工程，绝非一朝一夕所能够完成。

比如我们好多企业在企业文化核心理念上，曾提出了勇于创新。仅仅创新两个字就是一个复杂的系统工程。创新两个字很简单，就连一个小学生也能提出这样的口号，但是如何创新？如何提高一个企业的创新能力？如何在产品上、在制度上、在技术上、在服务上、在战略上、在商业模式上真正通过创新产生实效？如何把创新观念、创新思维真正形成一种全员的工作习惯和创新文化？等等，这些工作，既复杂，又漫长，既具体，又专业，绝不是一句简单的创新二字所能够解决的。而我们好多企业，在这些后期的文化转化上，几乎就不再做任何工作了。这是一种典型的虎头蛇尾的工作陋习。像这样的企业文化建设，不就是一种典型的劳民伤财的烂尾工程吗？

第二点，我们好多企业在企业文化建设上，包括很多的咨询培训机构在企业文化服务上，普遍的犯了一个错误，那就是为文化而文化。

所谓的为文化而文化，就是仅仅把企业文化当作一个形象工程，当作一个阳春白雪的高雅装潢，而没有真正把企业文化建设当作实现企业发展战略的一个管理工具和管理手段。

真正的企业文化是什么？真正的企业文化就是企业管理。

而我们好多企业，包括好多咨询机构，却把企业文化和现代企业管理割裂开来，出现了企业文化就是企业文化，企业管理就是企业管理的可笑现象。我曾经遇到一个企业老板，曾邀请我们帮他们做咨询，当我们提出了要对他们的企业文化进行改造的时候，老板竟然说，我们没有时间做企业文化，我们现在急需做的就是管理整顿、管理改善。殊不知，真正的企业管理就是企业文化建设，因为管理的最高境界就是形成卓越的管理文化。

最好的企业文化是什么?最好的企业文化，就是站在文化的高度做管理，站在管理的角度做文化，让文化和管理融为一体，让优秀的企业管理形成并且上升为一种优秀的企业文化，这样的企业文化建设才是一种真正有效地企业文化建设，这样的企业管理也才是一种真正有效的、真正有高度的企业管理。

什么叫企业文化?企业文化就是一种企业人的经营行为习惯和思维习惯，就是一种集体无意识。

具体而言，我们在日常的经营管理中，本质上都是、而且都应该是在做一种企业文化建设。比如我们做的质量管理，本质上就是一种质量管理的文化，也就是要让卓越的质量管理形成为一种企业人的行为习惯。比如我们做的安全管理，本质上就是要让安全管理形成为一种安全行为习惯，这实质上就是一种安全管理文化。比如我们做的客户服务，本质上就是在打造一种卓越的客户服务文化，让卓越的服务成为一种习惯，这种卓越的服务习惯本质上就是一种卓越的服务文化。除此之外，包括沟通管理，包括危机管理，包括品牌管理，包括人才管理，包括团队管理，包括学习管理，等等，这些企业管理当中所必须要解决的管理模块和管理内容，本质上都是企业的管理文化。所谓的企业管理，就是指这些具体的管理内容和管理模块，所谓的企业文化建设，就是指把这些具体的管理内容和管理模块打造并且形成为一种良好的企业文化。仅此而已。

如果抛开这些具体的企业管理内容和企业管理模块，而空谈什么抽象的企业文化，那就是典型的刻舟求剑，就是典型的隔靴搔痒，就是典型的形式主义。

笔者曾给一家能源企业做过安全文化落地实施，安全文化是公司企业文化建设的一个重要组成部分，但仅仅安全文化的落地实施就做了一年多，包括安全制度的梳理与完善，安全考核与奖惩，安全事故的分析与判断，安全理念的学习与考试，安全设施的建设与完善，安全品牌的打造与传播，生产流程的规划与改造，团队目标与团队建设，等等，通过一套系统化的、持续性的管理工程和文化工程，该企业的安全文化建设，或者说安全管理才有了实质性的改善，包括企业的安全意识、安全防范、安全技能，安全管理都有了明显的改善，这一切，本质上就是一种安全文化的打造和提升，或者说，是一种安全文化的落地。而所谓的安全文化的落地，充其量只能说是一定程度的落地，所谓的一定程度的落地，就是指跟原来的安全管理状况相比，有了一定程度的提升。在企业文化建设与落地实施上，永远没有终点，永远只是一个过程。

苏州德胜公司是国内目前在企业文化建设上，或者说在企业文化的落地与实施上，做的最好的一家企业之一，而他们在公司企业建设上，或者说，在企业的文化落地实施上，却几乎从来没有出现过一句企业文化的字样。大象无形。他们做文化，却从来不说文化，这就是文化建设的最高境界。比如，在德胜公司，把有爱心，当做最重要的企业文化理念之一。但是如何才能把“有爱心”这个重要的文化理念真正有效落地呢？他们没有简单地仅仅提了这么一个口号，而是把这个口号通过一点点、一件件、通过一些具体的、实实在在的日常管理和日常小事体现出来，落到实处，真正让这句抽象的、虚妄的文化口号变得实实在在，变得触手可及。比如公司规定，不许带病坚持劳动，如果员工生病，必须马上到医院检查治疗，如果带病劳动，不但不予表扬，而且还会扣发奖金，甚至会扣罚主管领导的奖金；比如，员工家庭出现了困难，可写报告向公司申请补助；比如，在德胜公司，有一个员工曾经把一只无人看管的流浪狗带到了公司，但后来这只流浪狗病死了，公司为了倡导一种爱心，就专门为这只流浪狗举行了追悼会，并且专门为这只流浪狗修建了一个墓碑。与其说是为了纪念这只流浪狗，还不如说是为了弘扬一种爱心，一种博爱，一种真正的爱的企业文化就这样通过这些具体的小事一点点渗透进员工的心里，一点点的转化、升华、最终慢慢的落地生根。所谓的企业文化落地就这样一点点得以实现。

我们今天很多企业，包括很多的咨询机构，之所以在企业文化建设上一直无法有效落地，一直仅仅只做了一个文化的空壳子，其中根本的原因就是他们把企业文化和企业管理割裂开来，抛开管理谈文化，抛开实事谈文化，没有对企业管理和企业文化进行有效的融合。

而要想真正搞好这些具体的管理内容和管理模块，又绝不是一件轻而易举的事情，因为他既是一个复杂的系统工程，同时又是一个长期的专业工程，涉及到很多具体的管理科学和社会科学。既有专业性，又有实践性，既有持续性，又有系统性，非一朝一夕、非一蹴而就所能够完成的。

企业文化建设，任重而道远。

本文作者为北京新维亚企业管理咨询公司首席顾问，主要研究系统化管理和企业文化推广实施